Clube de Desporto Escolar – Tomaz Morais – Motivação

25 de Outubro de 2012

Tomaz Morais, Licenciado em Educação Física e Desporto, é Diretor Técnico Nacional; Consultor da International Rugby Board para a elaboração do plano estratégico de sevens; Orador em conferências sobre liderança, motivação, gestão de equipas e comunicação; Professor Universitário  convidado no ISCTE, Universidade Católica, Universidade Medecina e ISPA; Comentador do programa mais futebol do canal TVI24 e Colunista semanal do Jornal a Bola


O que é a motivação?
Com o advento Revolução Industrial e o surgimento de novas formas de organização do trabalho, o século XX começou a questionar tudo o que pode influenciar os índices de produtividade dos trabalhadores. Neste sentido, assistiu-se à proliferação de teorias sobre a motivação humana como forma de tentar perceber, afinal, o que motiva as pessoas e como é que uma determinada organização pode maximizar as potencialidades dos seus recursos humanos.
As discussões mantêm-se ainda hoje. Contudo, há algo que parece já ser pacífico: o Homem é, de facto, um ser multidimensional que necessita expressar-se em todas as suas dimensões – operacional, social e política – para que possa sentir-se verdadeiramente motivado. Ora, é exactamente essa a premissa que deve sustentar os diferentes modelos e estilos de liderança.
Mas os debates em torno destas questões começaram, desde logo, pela raiz conceptual. O que é a motivação? As definições variaram ao longo do último século e ainda hoje existem divergências de fundo sobre a matéria. Ao nível do senso comum, costuma entender-se a “motivação” como uma força, quase mítica, que impele o ser humano a agir pela concretização de um determinado objectivo.
Quando me pedem para abordar essa dimensão conceptual, costumo ter a preocupação de garantir que motivar é, simplesmente, incentivar, transmitir confiança e fazer acreditar, acreditando primeiro. Mas confesso que ainda não conheço nenhum farmacêutico que tenha conseguido encontrar um químico capaz de motivar as pessoas. Perante esta evidência, é preciso compreender que o processo motivacional é isso mesmo, um processo. Ou seja, está dependente de uma lógica de continuidade e centra-se em questões práticas do dia-a-dia, sobretudo aquelas que estão relacionadas com o próprio relacionamento humano: proximidade, cumplicidade, solidariedade, etc.
A valorização das relações interpessoais é ponto de honra no seio da selecção nacional de rugby, mas isso exige que o líder desenvolva a aptidão sensorial – chamemos-lhe “percepção”. Tenho que ser capaz de sentir quando é que as pessoas estão bem ou mal, quando é que se empenham a fundo e dão o melhor de si, quando estão tristes e não rendem o que podiam, ou atravessam aquilo a que chamo “curva de motivação negativa”. Perante este tipo de situações, o líder deve ser capaz de encontrar estratégias para debelar a falta de motivação. Como? Dando mais tempo à pessoa em causa, realizando trabalho específico com ela, mostrando-lhe que se está a investir na resolução do seu problema e deixando claro que a equipa técnica está preocupada com a sua rápida recuperação.
Ainda assim, analisando o desempenho expresso na curva motivacional, conclui-se que o “excesso de motivação” pode, também ele, assumir-se como um problema. Um dos principais desafios no contexto dos processos motivacionais prende-se com a necessidade de desenvolver no indivíduo uma curva óptima, que seja o mais longa possível e onde não haja oscilações de comportamento associadas a movimentos de instabilidade nos níveis de motivação. Ainda assim, muitas vezes a acumulação de sucessos e a incapacidade para lidar com eles degenera em excesso de ambição. A partir desse momento as pessoas perdem a noção dos limites: trabalham demasiado, descansam pouco, acumulam stress e isso conduz, quase inevitavelmente, a rupturas físicas e psicológicas que poderão transformar-se em focos de instabilidade estendidos à própria equipa.
Outras das discussões que se perpetua em torno da questão motivacional diz respeito à possibilidade, ou não, de alguém motivar alguém. Marcos Bueno, professor especialista em Gestão de Recursos Humanos do Centro de Ensino Superior Catalão, afirma, numas das suas teses sobre o “Contributo das Teorias da Motivação para a Empresa Humanizada”, que “não é possível motivar uma pessoa”. Na sua opinião, “é apenas possível criar um ambiente compatível como os objectivos do indivíduo e um ambiente no qual ele se sinta motivado”. Concordo. Mas existem, de facto, factores externos que podem influenciar a motivação individual, desde que a pessoa esteja disposta a entregar-se a uma causa.
É neste ponto que quero salientar, pela primeira vez, a questão da auto-responsabilização. É um grande erro estarmos sempre à espera que nos motivem sem percebermos, ou sem querermos perceber, que isso depende de nós. Temos que assumir as responsabilidades e entender que da capacidade para nos motivarmos depende, em grande medida, o sucesso da equipa. Não quero com isto deixar de reconhecer que é sobre os meus ombros que recai o peso de ter de criar o tal ambiente onde os jogadores se sintam motivados. Aceito essa circunstância como um desafio inerente ao desempenho das minhas funções, e acredito que é por aí que se começam a construir equipas campeãs.
Sem querer falar em “segredos” ou “receitas milagrosas”, até porque não existem, é fundamental compreender a importância da comunicação como elemento estruturante de todo o processo motivacional.
Não há qualquer técnica motivacional que possa ser eficaz sem ter por base um processo de comunicação rigoroso e bem delineado. A essência da motivação reside na correcta articulação dos três vértices do triângulo comunicacional: uso adequado dos estilos de liderança, saber ouvir, elogiar e repreender com critério. A tarefa não se afigura fácil, pressupõe prática e predisposição mental para deixar de lado algumas tentações enraizadas.
Uso adequado dos estilos de liderança
O primeiro vértice do triângulo comunicacional coloca a nu um dos principais problemas de qualquer liderança: descobrir como comunicar de forma eficaz para um grupo, naturalmente composto por pessoas diferentes, com motivações distintas e necessidades díspares. Antes de continuar é necessário perceber que o líder que se questiona desta forma está, desde logo, no bom caminho. Porquê? Simplesmente porque já percebeu o essencial. Não posso dar o mesmo combustível a todos os carros da minha equipa porque eles não têm o mesmo motor. O meu grande desafio é saber encontrar o combustível certo para cada um deles. Depois há o óleo e esse sim tem que ser igual para todos. O óleo não é mais do que o sistema de jogo da equipa.
É, na realidade, possível comunicar de forma homogénea para um grupo, utilizando as características base do discurso motivacional: convicto, emotivo, assertivo, frontal e criativo – o chamado “discurso olhos-nos-olhos”. Sempre que falo para os meus jogadores digo-lhes aquilo que estou a sentir verdadeiramente, tentando fazê-lo de forma apaixonada. Todavia, é ilusório pensar-se que esta “fórmula base” responderá com a mesma eficácia aos anseios de todos os membros da equipa. Assim sendo, distingo três estratégias de comunicação associadas a diferentes estilos de liderança, de acordo com as necessidades individuais dos meus jogadores: direcção, orientação e delegação.
Muitas vezes utilizo um comportamento directivo, claramente de cima para baixo e deixando claro a hierarquia existente. Faço-o porque há pessoas que trabalham comigo que precisam que comunique dessa forma: têm necessidade de sentir que o que digo é uma ordem. Não sou um apreciador de hierarquias inflexíveis, mas por vezes é preciso moldarmo-nos em nome do sucesso colectivo.
Quem me conhece sabe que os meus traços de personalidade estão direccionados para outra forma de comunicação. Sou, por natureza, um “orientador”. As conversas que mantenho regularmente com os jogadores têm como principal objectivo relembrar-lhes as nossas linhas de acção, encorajando-os.
Outra estratégia comunicacional passa pela capacidade de delegar. Neste caso, delegação surge como sinónimo de envolvimento, partilha e responsabilização. Gosto muito de sejam as pessoas a descobrir as coisas por si. Considero essencial, em determinados momentos, envolvê-las na dinâmica da equipa, em muitas coisas que escapam até à esfera do próprio jogo. Delego para comprometer os meus jogadores com um projecto que se quer comum, reforçando os laços entre o indivíduo e o grupo. Ainda assim, é necessário compreender que nem todas as pessoas estão em condições de aceitar determinadas estratégicas comunicacionais . Delegar em quem não está preparado, ou não tem determinadas características pessoais, pode degenerar em sentimentos de “impotência” e consequente “frustração”.
Saber ouvir
Será que sou um bom ouvinte? Será que gosto de ouvir os outros? Será que tenho capacidade para escutá-los? Será que me preocupo realmente com aquilo que me dizem? Será que sou capaz de me mostrar interessado no que me estão a dizer? Este tipo de interrogações deviam nortear a acção de todos aqueles que gerem equipas diariamente.
Faço questão de dar especial ênfase a este segundo vértice porque saber ouvir é uma das mais difíceis técnicas de comunicação. O tempo que destinamos para ouvir os outros é claramente inferior àquele que utilizamos para fazer valer as nossas ideias e impor os nossos pontos de vista. Talvez fruto daquilo que denomino de capacidade de percepção, vulgo sensibilidade, tento estar atento aos problemas concretos daqueles com quem trabalho, e isso só é possível se estiver disponível para ouvir aqueles que em rodeiam.
O culto da distância é algo que não entendo. Naquela tribo erguida em pilares de cumplicidade, frontalidade e lealdade, não há ninguém que não se sinta à vontade para dialogar comigo sobre qualquer assunto. Antes de ser treinador sou um amigo. Quando os meus jogadores não tiverem a honestidade, ou a abertura, para desabafarem os seus problemas, então algo vai mal. É fundamental que sintam que estou aqui exactamente para os ouvir, perceber, concentrar-me nas soluções para as suas inquietudes e vê-los felizes.
Note-se que a disponibilidade para ouvir os membros da equipa, em qualquer circunstância, está relacionada com a imperatividade de defender a saúde mental do próprio grupo. As pessoas têm que estar bem com elas próprias para serem capazes de render em prol do colectivo. Ou seja, ninguém pode recalcar problemas e guardá-los como fazendo de conta que não existem. Não quero com isto dizer que o líder deva pressionar a “verbalização” do problema, mas tem, isso sim, a obrigação de se mostrar disponível para um possível desabafo ou pedido de ajuda.
Elogiar e repreender com critério
Depois de uma derrota da selecção de “quinze” frente ao Uruguai, em 2004, preparei uma intervenção teórica onde expus graficamente todos os detalhes estatísticos da partida em causa. Na altura, lembro-me de tê-la definido como demasiado profissional e rigorosa.
A assistir à exposição encontrava-se o treinador da equipa inglesa dos “Tigers” de Leicester. Terminado o “puxão de orelhas”, o responsável britânico aproximou-se e questionou-me: “O que é que pretendias com esta exposição?”. Não vacilei: “Bom, queria repreender os meus jogadores pelo mau jogo que fizeram, porque não jogaram nem a 20% das suas reais capacidades. Estamos a poucos dias da eleição da equipa do ano e perdemos a oportunidade de fazer um jogo histórico.” O treinador inglês fitou-me o olhar e disparou: “Pois é, mas tu foste tão profissional, tão rigoroso e tão minucioso, que isso é capaz de ter morto os teus rapazes. Do ponto de vista teórico o teu trabalho pode ter sido excelente, eu até consideraria levar esta exposição maravilhosa para Inglaterra, mas o “feedback” que lhes deste não teve nada de positivo. Agora vais ter uma semana para recuperar a tua equipa, porque neste momento eles estão verdadeiramente descrentes sobre as suas capacidades. Estão mortos psicologicamente”.
Ouvi os conselhos e constatei, logo no treino seguinte, que as anotações do treinador britânico tinham sido 100% acertadas – os jogadores estavam descrentes e desconfiados da minha postura. Olhando para trás, assumo que esse episódio influenciou a forma como passei a encarar os momentos menos bons da equipa. Agora, quando repreendo um jogador tento sempre terminar o ‘puxão de orelhas’ dando-lhe um “feedback” positivo, nem que isso seja, por exemplo, apenas a sua imagem exterior. Chego a dizer na brincadeira: “Fizeste tudo mal mas tens uns atacadores realmente excepcionais, muito bonitos mesmo”.
A repreensão, tal como o elogio, não pode ser vista como um fim. É óbvio que são abordagens de natureza diferente mas devem ser encaradas pelo líder como instrumentos essenciais da gestão dos seus recursos humanos. Ninguém pode ter medo de utilizar o elogio como uma ferramenta motivacional, mas é preciso ter muito cuidado sobre os moldes em que se faz uma repreensão. Ambos devem estar sujeitos a regras claras: feitos no momento oportuno, de forma breve, específica e adequada ao estado emocional do jogador. Nesta linha, é fundamental que, quer o elogio quer a repreensão, sejam o produto de uma relação franca em que quem comanda tem um objectivo central: estimular o indivíduo.